Переосмысление цепочек поставок

Переосмысление цепочек поставок
Сегодняшние проблемы политики цепочки поставок являются следствием забвения того, что важны и другие соображения, помимо экономической эффективности, и что практические ремесленные знания не могут быть переданы онлайн. К сожалению, проблемы, которые формировались четыре десятилетия, не могут быть решены за одну ночь.

КЕМБРИДЖ. Начиная с 1980-х годов транснациональное производство способствовало расширению мировой торговли и снижению цен на товары, что в значительной степени способствовало экономическому росту. Но потрясения, вызванные пандемией COVID-19 и войной на Украине, показали компаниям, что повышение эффективности, обусловленное глобальным разделением труда и производством точно в срок, достигается за счет устойчивости. Поскольку узкие места в глобальных цепочках поставок вряд ли будут решены сами собой в ближайшее время, фирмы обратили свое внимание на переориентацию или, по крайней мере, на «привлечение друзей», которая стремится сочетать более тесную географическую близость с большим геополитическим спокойствием.

Но восстановление более коротких и более национальных (или региональных) цепочек поставок поколения назад будет дорогостоящим с точки зрения роста. Для намека на то, насколько дорого это обойдется, достаточно взглянуть на отсутствие в Британии после Брексита какого-либо восстановления торговли после пандемии. По оценкам независимого Управления по бюджетной ответственности Соединенного Королевства, производительность в долгосрочной перспективе будет на 4% ниже, чем если бы Великобритания сохранила свои тесные торговые связи с Европейским союзом. Специализация, ставшая возможной благодаря глобализации, принесла значительные выгоды, как уже давно утверждают многие экономисты (включая меня).

Предприятия будут приспосабливаться к потрясениям в цепочке поставок по-разному. Некоторые решорятся. Некоторые найдут субподрядчиков в разных местах. А некоторые могут выбрать повышенную автоматизацию. Последние две стратегии повлекут за собой меньшее снижение производительности, чем переориентация, но потребуют затрат на перестройку и новых инвестиций. Все три варианта отчасти отбросят глобализацию последних четырех десятилетий.

Другие фирмы, однако, не смогут предпринять ни один из этих шагов, учитывая масштабы и характер деятельности по разведке и добыче, которую они на протяжении многих лет передавали на аутсорсинг. В некоторых секторах, таких как фармацевтика и химия, аутсорсинговое производство составляет 15-20% от общего объема производства.

После 1980 года среди компаний произошел существенный сдвиг в сторону покупки компонентов, а не их собственного производства. Это отражало распространение информационных и коммуникационных технологий, которые позволяли мгновенно отправлять инструкции и получать обратную связь, а также философию управления, которая делала упор на эффективность затрат и бережливое производство. Многие многонациональные фирмы сохранили высокодоходные виды деятельности, такие как исследования и разработки или проектирование, в странах штаб-квартиры и отправили формулы или чертежи на заводы в менее затратных местах, таких как Малайзия и Китай. После начального периода обучения эти предприятия могли производить товары по гораздо более низкой цене, чем дома, и часто с более стабильным качеством.

Однако со временем эта закономерность породила еще одну скрытую цену: потерю того, что часто называют неявными знаниями или ноу-хау в производстве. Это относится к настройке и обучению на собственном опыте, которые никогда не записываются, но происходят на каждой производственной линии. Такие идеи могут обеспечить жизненно важную обратную связь для исследователей и инженеров, но обратная связь теряется, когда производство осуществляется за тысячи миль.

Фирмы из богатых стран десятилетиями позволяли разрушать эти возможности и не могут быстро восстановить их. Производственные центры Восточной Азии, такие как Китай, Малайзия и Сингапур, развили устойчивые, трудно воспроизводимые преимущества в определенных секторах, а также в таких областях, как логистика.

Это создает проблемы и для политиков. Надежные поставки основных товаров, таких как продукты питания и микрочипы, сейчас находятся в центре внимания большинства правительств. Некоторые страны с развитой экономикой запустили инициативы, направленные на восстановление своих производственных мощностей, такие как амбициозный план ЕС по производству полупроводников стоимостью 43 миллиарда евро (45,5 миллиардов долларов) или предложение Калифорнии по производству инсулина и других непатентованных лекарств на 100 миллионов долларов.

Такие планы могут быть хорошей идеей, но для их реализации потребуются значительные время и деньги. Между тем, стратегические запасы — еще одна возможность. В некоторых странах уже есть запасы нефти или газа, а у многих есть запасы продовольствия, такие как запасы сыра и масла в Соединенных Штатах, хотя они и направлены на поддержку доходов фермерских хозяйств, а не на обеспечение надежности поставок. (Однако в середине 1990-х годов Великобритания истощила свои стратегические запасы продовольствия.)

Текущие узкие места в цепочке поставок также выявили в целом незаметное снижение конкуренции. Хотя экономисты указывали на усиление концентрации на многих рынках, в основном основное внимание уделялось крупным «суперзвездным» компаниям в конце производственных цепочек. Но сегодняшний дефицит — это напоминание о том, что чем более специализированным становится каждое звено в цепи, тем меньше конкуренция может быть на каждом этапе.

По крайней мере, до недавнего времени политика в области конкуренции мало заботилась о вертикально интегрированных компаниях, пока розничный рынок оставался конкурентоспособным.

Предполагалось, что давление на нижнем конце будет течь вверх по течению. Некоторые уже начали сомневаться в этом консенсусе на фоне растущих свидетельств рыночной власти крупных фирм. Но нехватка двуокиси углерода (побочный продукт удобрений) в производстве продуктов питания в Великобритании и огромное влияние закрытия одной фабрики на поставки детского питания в США убедительно говорят об этом.

Эти проблемы цепочки поставок являются следствием забывания о том, что важны и другие соображения, помимо экономической эффективности, и что практические ремесленные знания не могут быть переданы в Интернете. К сожалению, проблемы, назревавшие четыре десятилетия, не могут быть решены в одночасье, и наилучший курс действий для политиков не очевиден. Это еще одна причина начать переосмысливать модель уже сейчас.

 

Дайан Койл
— профессор государственной
политики Кембриджского
университета

 

 

Источник.


 

Вы можете оставить комментарий, или ссылку на Ваш сайт.

Оставить комментарий