Готовы ли традиционные транснациональные корпорации к развивающимся рынкам?

Готовы ли традиционные транснациональные корпорации к развивающимся рынкам?

Развивающиеся рынки могут быть подвержены политической неопределенности и нестабильности из-за цен на сырьевые товары, но они также являются одними из самых быстрорастущих экономик в миреВзрыв потребительских расходов вскоре откроет огромные возможности для компаний, которые могут научиться ориентироваться в этой уникально сложной деловой среде.

ВАШИНГТОН, ОКРУГ КОЛУМБИЯ.

С 2010 года экономический рост в странах с низким и средним уровнем дохода был в два-три раза быстрее, чем в странах с высоким уровнем дохода. Десять стран с самыми высокими прогнозируемыми темпами роста в течение следующих четырех лет находятся в Африке или Юго-Восточной Азии. В ближайшие годы на развивающиеся рынки в Африке, Азии и Латинской Америке также будет приходиться львиная доля мирового роста населения, а также беспрецедентный рост среднего класса.

Из-за более молодого и все более процветающего населения развивающиеся рынки будут стимулировать рост потребительских расходов.

Реальные (с поправкой на инфляцию) расходы будут расти в три раза быстрее в развитых странах из-за продолжающегося расширения Интернета и мобильной связи. Компании, которые игнорируют эти возможности, рискуют упустить десятилетия будущих доходов.

И все же развивающиеся рынки создают серьезные структурные проблемы для транснациональных компаний с развитой экономикой. Выделяются четыре проблемы:

  • отсутствие физической инфраструктуры;
  • дефицит данных и зависимость от межличностных сетей;
  • неопределенность политики;
  • и неформальность.

Несмотря на то, что инвестиции в транспортную инфраструктуру на развивающихся рынках ускоряются, вероятно, сохранятся значительные пробелы. Вследствие роста населения и урбанизации спрос превышает предложение. В Африке, где разрыв в инфраструктуре и инвестициях составляет 68-108 миллиардов долларов в год, фирмы платят больше за ведение бизнеса. В Нигерии более трех четвертей фирм испытывают перебои с электричеством, что составляет в среднем более 15% ежегодных продаж.

Точно так же, в то время как все компании нуждаются в данных для принятия инвестиционных и операционных решений, официальная статистика на развивающихся рынках не всегда надежна и часто искажается политическими программами. Например, в Пакистане перепись, запланированная на 2008 год, была отложена на девять лет, и когда она была окончательно проведена, возникли проблемы.

В более широком смысле, все развивающиеся страны испытывают стремительный рост населения, чтобы обеспечить регулярные и надежные данные переписи. Эфиопия недавно отложила перепись, первоначально запланированную на 2017 год, во второй раз, сославшись на этнический конфликт в преддверии предстоящих выборов, намеченных на май 2020 года. В Нигерии, где последняя перепись была проведена в 2006 году, прошлые подсчеты последовательно приводили к обвинениям в мошенничестве. В отсутствие данных, отношения являются ключевыми; надежные контакты с глубоким знанием местных рынков имеют решающее значение для успешного ведения бизнеса.

Быстрый экономический рост не является ни линейным, ни плавным и транснациональные корпорации должны ориентироваться в неопределенных политических условиях. Существует значительное совпадение между странами с самыми высокими темпами экономического роста и странами с самым высоким уровнем политического риска. В странах с неразвитыми политическими процессами, регулярными перестановками в кабинете министров, повсеместной коррупцией, зависимостью от сырьевых товаров и возможностью массовых акций протеста против дискредитированных правительств неопределенность приходит с территорией.

Наконец, транснациональные корпорации должны ориентироваться на неформальный сектор, который все еще доминирует на развивающихся рынках, на долю которого приходится более 60% ВВП в некоторых регионах. Более 85% занятых в Африке и более 65% в Азии и на Ближнем Востоке заняты в неформальном секторе.

Мобилизация рабочей силы и покупательной способности на данном рынке является ключом к успеху транснациональной корпорации, но для того, чтобы ориентироваться в среде, в которой большая часть экономической деятельности скрыта от регулятивного и институционального надзора, требуются творческий подход и глубокие местные знания.

Хотя эти четыре задачи предъявляют разные требования к фирмам, все они указывают на необходимость гибкости и стратегической избыточности.

Умные компании будут инвестировать в местные дочерние компании вместо того, чтобы пытаться поддерживать строгий центральный контроль, и они будут использовать мобильные технологии для связи с потребителями и наведения мостов в неформальном секторе.

Примеры успеха можно найти в новых компаниях, ориентированных на крупные продажи на развивающихся рынках. Молодые компании, такие как Frontier Car Group (FCG), демонстрируют навыки и структуру, необходимые для успеха на таких разнообразных рынках, как Нигерия, Чили, Мексика, Пакистан и Индонезия. FCG признала, что, несмотря на быстро растущий спрос на подержанные автомобили на развивающихся рынках, не было эффективного способа продать автомобиль, поэтому она запустила мультиплатформенное приложение, которое связывает продавцов с предварительно проверенными дилерами.

Чтобы противодействовать недостаточно регулируемому, в значительной степени неформальному характеру рынка подержанных автомобилей, FCG создала сеть инспекционных центров (обычно это автозаправочные станции или другие ранее существовавшие предприятия), где транспортные средства проходят инспекцию под наблюдением приложений перед тем, как быть внесенными в список на живых торгах. Пользователи получают справедливую рыночную цену за свою машину менее чем за 45 минут, а дилеры могут уверенно приобретать транспортные средства незаметно.

Кроме того, FCG создала корпоративную структуру, которая уникально подходит для быстрого расширения на развивающихся рынках с радикально отличающимися условиями ведения бизнеса. Хотя основные технологии, операции, финансирование, маркетинг и операции с продуктами заканчиваются в штаб-квартире компании в Берлине, FCG выходит на каждый новый рынок в качестве стартапа, предоставляя своим дочерним компаниям автономию, необходимую для адаптации к уникальным требованиям каждого рынка.

Эта стратегия работает, потому что FCG успешно выявляет дальновидных предпринимателей с проверенной репутацией на своих внутренних рынках. Например, Этоп Икпе, генеральный директор нигерийской компании FCG Cars45, уже работал в нескольких успешных компаниях электронной коммерции и, таким образом, имел хорошую репутацию в бизнес-сообществе.

Подобно тому, как модель FCG позволяет избежать дорогостоящих инвестиций в физический капитал в условиях плохой инфраструктуры, использование мобильных технологий делает ее идеально подходящей для рынков, где большинство пользователей Интернета получают доступ через свои телефоны. Компания имеет все шансы извлечь выгоду из быстрого проникновения сотовой связи через развивающиеся рынки, а также из существующих неформальных предприятий. Децентрализованный подход компании защищает ее от политических потрясений, в то время как использование местных руководителей позволяет ей ориентироваться на неопределенных рынках. Внешние инвесторы приняли к сведению: трехлетняя FCG привлекла около 90 миллионов долларов США в своем третьем раунде финансирования в прошлом году.

Не существует универсальной формулы для достижения успеха на развивающихся рынках.

Но, разумеется, традиционная многонациональная структура, основанная на принципах «выступи и говори», делает их недостаточно оснащенными для использования возможностей на развивающихся рынках. Инновационные компании, такие как FCG, создают новый проект, который должны изучать транснациональные корпорации с развитым рынком.

 

Обри Хруби

 

 

Источник.


 

Вы можете оставить комментарий, или ссылку на Ваш сайт.

Оставить комментарий